Cisco: un opérateur télécoms en devenir?

La nouvelle prépondérance des services en-ligne (Google, Facebook, etc...) sur les réseaux de télécommunications pose de nombreuses questions sur l'avenir des opérateurs de télécommunications.

Les relais de croissance des opérateurs résident-ils davantage dans les services, dans les contenus ou dans des acquisitions d'opérateurs positionnés sur les marchés émergents? 

Comment les opérateurs pourraient-ils monétiser leurs réseaux en tirant profit des services, parfois à très forte valeur ajoutée (supposée convergence contenu-contenant, remise en cause de la net neutrality, ...)? 

Comment se positionner face aux fournisseurs de services ainsi qu'aux autres acteurs de la chaîne de valeur de l'économie de l'information (hypothèse de la network separation, etc...)?

Il faut comprendre les inquiétudes des opérateurs: non-seulement ils voient les fournisseurs de services capter la plus grande part de la valeur ajoutée créée sur leurs réseaux, mais ils sont également menacés par ces mêmes fournisseurs de services sur le coeur même de leurs activités.

Google a par exemple manifesté son intérêt, certes mesuré mais bien réèl, pour des licences US, et des services tels Skype ou encore Google Voice menacent encore plus directement leur modèle économique et leur accès au client final (qui permet de maintenir des niveaux de rentabilité très élevés).

A cet égard, un acteur menace plus particulièrement le futur des opérateurs: il s'agit de Cisco.

Comme beaucoup d'entreprises de la Silicon Valley, Cisco dispose de réserves de cash considérables, en très forte croissance et bien supérieures à celles des opérateurs telecoms les plus importants.

A titre d'exemple, Cisco disposait de 6 milliards de $ en trésorerie nette fin 2009 et de 10 milliards de dette à long terme, contre 4 milliards de $ de cash pour AT&T, le premier opérateur américain, et 65 milliards de dette à long-terme.

Cisco aurait donc les moyens d'investir en masse dans la construction de réseaux aux Etats-Unis, ce qui est important compte-tenu de l'ampleur des travaux qui y sont à effectuer, et du poids des investissements à réaliser.

Mais en plus d'en avoir les moyens, Cisco a un intérêt stratégique majeur à devenir un opérateur de télécommunication. Il dispose déjà des services de télécommunications se situant "en bout de chaîne", qu'il s'agisse aussi bien de harware que de software, qui reposent très directement sur les réseaux, et propose même aux opérateurs des solutions visant à améliorer la gestion de leur réseau.

Cisco se situe en quelques sortes à mi-chemin entre les services et les réseaux, et devrait très probablement privilégier les seconds aux premiers dans sa stratégie à moyen-terme. Il en a à la fois les moyens et l'intérêt. 

Cette entreprise remarquable doit certes investir beaucoup en Chine, ou elle n'est que très peu présente, mais une extension de ses activités aux réseaux de télécommunications pourrait être très tentante.

Pour cela, encore faudrait-il que Cisco gagne une certaine notoriété auprès du grand public, ce qui est aujourd'hui loin d'être son cas. Peut-être est-ce d'ailleurs pour cela que les séries américaines les plus regardées regorgent de produits Cisco dans les mains de leurs héros...

Quel avenir pour Google TV et Boxee?

L'arrivée sur le marché des TV connectées à Internet a suscité l'arrivée de nouveaux services, tels que Google TV ou Boxee.

Ces deux services sont des systèmes d'exploitation pour votre TV: ils font en sorte que vous tiriez le maximum du fait que votre TV soit connectée à Internet.

Par exemple, Google TV, dont vous trouverez la vidéo de présentation ici, permet de trouver facilement et depuis votre TV toutes les vidéos du web, qu'il s'agisse de vidéos Youtube, de vidéos hébergées sur des sites de chaînes, etc...

Boxee va beaucoup plus loin: il permet notamment d'organiser toutes les vidéos d'une façon très ergonomique et totalement adaptée à la TV, qu'elles se trouvent sur votre disque dur ou où que ce soit sur le Web.

Il permet aussi de recueillir les flux vidéos provenant de vos connections sur Facebook et Twitter, et propose également ses propres fonctionnalités sociales afin de créer un "network effect" parmi ses utilisateurs.

Pour bénéficier de ces services sur votre TV, deux solutions: soit celle-ci les intègre déjà, ce qui reste rare, soit vous devez vous procurer la "box" qui les contient, et connecter ainsi votre TV et votre ordinateur.

Dans ce domaine, la concurrence est déjà intense et à la mesure des enjeux, et intègre plusieurs types d'acteurs.

Tout d'abord, Google TV et Boxee se trouvent en concurrence avec les FAI, qui fournissent déjà de telles "boxes" à leurs utilisateurs: elle leur permet de connecter leur TV à leur ordinateur (si leur TV n'est pas connectée à Internet), et donnent accès à des services à valeur ajoutée, comme leurs offres de VOD.

Ensuite, les fabricants de TV ont eux-mêmes développés leurs propres systèmes d'exploitation destinés à leurs TV connectées, mais qui sont certes encore rudimentaires.

La valeur ajoutée de services tels que Google TV ou Boxee est indiscutable par rapport aux systèmes d'exploitation des TV connectées ou même des FAI. Mais cela ne garantit en rien leur avenir:

Le marché est verrouillé de facto par les fabricants de TV et les FAI: ferez-vous réellement la démarche de commander, d'installer et d'utiliser une box Google TV ou Boxee, pour bénéficier d'un confort d'utilisation accru et de fonctionnalités avancées?

Il y a fort à parier que la plupart des consommateurs se contenteront parfaitement des logiciels pré-installés dans le harware dont ils disposent déjà, qu'il s'agisse de leur TV connectée ou de leur box de FAI (comme sur leurs PC avec Windows).

On est dès lors en présence de deux forces majeures qui s'appliquent sur le marché des systèmes d'exploitation pour TV connectées:

- d'un côté, les fabricants de TV connectées et les FAI, qui disposent d'un accès privilégié aux utilisateurs et ont ainsi la capacité de verrouiller le marché, et dont l'activité est la vente de produits et de services aux consommateurs,

- de l'autre, les entreprises de software comme Google ou Boxee, qui fournissent des systèmes d'exploitation de grande qualité, mais dont l'accès au marché se trouve fortement limité par les fabricants de hardware et les opérateurs, et dont les activités reposent sur une économie de l'information: ils doivent nécessairement avoir accès au plus grand nombre pour que leur modèle économique fonctionne.

Une telle configuration ne laisse place, sur le moyen terme, qu'à deux issues possibles:

Soit les fabricants de TV et les opérateurs traitent avec des entreprises comme Google ou Boxee, afin de leur concéder l'exploitation logicielle de leurs terminaux en échange d'une compensation financière qui sera à la hauteur de l'étendue de l'accès aux consommateurs qui leur est ainsi offerte.

Soit Google, Boxee et aussi bien sûr Apple estiment que leur savoir-faire logiciel leur confère un tel avantage compétitif, qu'ils feraient aussi de fabriquer eux-mêmes leurs propres TV.

Les deux cas de figure sont aujourd'hui présents dans les téléphones portables: Androïd est installé de façon ouverte sur des téléphones portables de différentes marques, tandis qu'Apple utilise l'avance de son système d'exploitation pour vendre les siens sous sa propre marque.

Personnellement, je pense que c'est le premier scénario qui a le plus de chance de se réaliser: déjà parce que la fabrication et la commercialisation de TV est une activité à faible marge qui requière des investissements considérables, soumise à une innovation technologique constante et de pointe (3D, etc...), et il y a fort à parier que personne d'autre que les acteurs déjà présents sur le marché ne s'y aventureront.

Ensuite parce que ce qui fera la valeur ajoutée d'une télévision à l'avenir résidera aussi pour beaucoup dans son système d'exploitation, et la convergence que celui-ci permettra avec les autres terminaux (smartphones, PC, netbook, etc...).

Le marché laisse ainsi de la place aussi bien au software qu'au hardware dans sa création de valeur, chacune de ses activités étant complémentaire, hautement technologique et comprenant des acteurs à forte intensité capitalistique.

Cependant, voir Apple tenter le coup en lançant sa propre TV ne serait personnellement pas pour me surprendre...

Criteo: innovation et pub en-ligne

Criteo est un service lancé par trois français depuis la Silicon Valley, qui fait figure d'ovni dans le secteur de la pub en ligne.

Ce que propose Criteo est extrêmement innovant, autant d'un point de vue technologique qu'économique.

Pour faire simple, ce service permet d'afficher sur les sites qui en sont partenaires des bannières d'autres sites qui ont été préalablement visité par l'internaute.

Et c'est terriblement efficace: par exemple, vous visitez un site marchand proposant des vinyles, et trois jours après, vous retrouvez une bannière de ce site sur votre site d'actualité préféré.

Vous êtes ainsi beaucoup plus susceptible de cliquer sur cette bannière, car non seulement elle correspond à un de vos centres d'intérêt (le site de vinyles que vous aviez visité), mais qu'en plus elle est présentée dans un contexte qui n'est pas celui de ce centre d'intérêt (le site d'actualité), ce qui lui donne d'autant plus de visibilité.

Les choses se passent comme suit: Criteo propose au site d'actualité d'acheter ses espaces publicitaires sur la base d'un CPM supérieur de 10% à ce que lui propose sa régie habituelle.

Seulement, Criteo n'achète ces espaces que pour les visiteurs du site d'actualité qu'il connait, c'est à dire ceux dont il sait qu'ils ont préalablement visité un site d'annonceur partenaire de Criteo (en l'occurrence le site de vinyles).

Quand les espaces ne sont pas achetés, c'est-à-dire quand le visiteur n'a pas préalablement visité un site d'annonceur partenaire de Criteo, alors la vente de l'espace est automatiquement déléguée à la régie habituelle.

Les sites vendeurs de bannières ont donc tout à gagner et rien à perdre en passant par Criteo, en augmentant potentiellement leur chiffre d'affaires publicitaire de 10%.

Les annonceurs disposent quant à eux d'un moyen unique et efficace de générer un trafic extrêmement qualifié vers leur site.

Le modèle économique de Criteo est aussi très efficace, puisqu'en achetant uniquement les espaces publicitaires qui l'intéresse, à un prix indépendant des revenus générés, le service parvient à capter une très grande part de la valeur ajoutée qu'il crée.

Il rémunère les sites juste assez pour qu'ils consentent en masse à leur vendre leurs espaces, et génère ensuite des revenus probablement très supérieur au moyen de sa technologie.

Les seules incertitudes que je perçois concernant l'avenir de Criteo sont relatives à la pérennité du niveau de ses revenus et au développement de solutions concurrentes. A mesure que des technologies concurrentes vont apparaître, ce service devra nécessairement augmenter le niveau de rémunération de ses partenaires, et donc diminuer mécaniquement sa rentabilité.

L'autre incertitude concerne les technologies à venir, exerçant une concurrence directe sur Criteo et développées pour certaines par des mastodontes du secteur.

N'évoquons que l'exemple de Google qui, avec son navigateur Chrome, connaît l'historique de navigation des internautes, peut potentiellement proposer une solution concurrente et y a tout intérêt car cela touche au coeur de ses activités... Criteo n'en a pas moins levé 7M$ en Mai 2010, de quoi voir venir...

Hunch

Vous connaissez Hunch, ce nouveau site dont on entend parler chaque jour davantage? Il semble promis à un bel avenir, et a levé 12M$ auprès de Khosla Ventures en Mars 2010.

Ce que fait Hunch, c'est tout simplement vous aider à prendre des décisions.

Généralement, les informations que vous recherchez via un moteur de recherche peuvent être classées sous trois catégories:

• les infos ayant pour seule fin d'enrichir votre savoir,

• celles qui vous divertissent,

• celles qui vous permettent de prendre des décisions.

Cette dernière catégorie est particulièrement importante, car les décisions prises concernent très souvent des produits et se traduisent plus ou moins directement par des actes d'achat.

Tout l'objet de Hunch est ainsi de fournir des réponses extrêmement personnalisées aux questions que vous pouvez vous poser: quel réalisateur de film me correspond-il le mieux?, dois-je opter pour un iPhone ou un "Android Phone"?, dois-je ajouter mon patron à mes amis sur Facebook?, quel créateur de mode est-il fait pour moi?, où devrais-je partir en vacances?, etc...

Pour ce faire, vous répondez à une succession de questions. Hunch suggère ensuite la décision qui lui parait la plus pertinente, en fonction des réponses que vous avez fournies ainsi que de celles des autres utilisateurs.

Le système affirme par ailleurs s'enrichir de l'ensemble des réponses données par ses utilisateurs pour devenir plus pertinent, un peu comme le moteur de recherche de Google qui devient plus intelligent à mesure que les internautes cliquent ou non sur les liens qui leur sont suggérés.

En ce qui me concerne, Hunch m'a proposé des choix qui me correspondaient assez bien, et les questions posées étaient assez judicieuses.

Cette tentative de modéliser la prise de décision en fonction de notre façon d'appréhender un problème relativement à l'ensemble des autres utilisateurs, présente un intérêt évident pour les internautes.

Les revenus potentiels de Hunch sont également considérables, en basant par exemple son modèle économique sur l'affiliation et la génération de trafic ultra-qualifié vers des sites marchands.

Reste à savoir si les recommandations fournies pourront rivaliser avec des agrégateurs d'opinion tels que Mahalo, Brands in Public, Twitter, et potentiellement très bientôt Disqus.

Ces derniers seront probablement plus humains et peut-être plus subtils qu'un système basé sur un algorithme, aussi sophistiqué soit-il.

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Les réseaux d'aujourd'hui

Les plateformes sont aujourd’hui sur le Net le principal outil de création de valeur. Elles permettent d’attirer des utilisateurs et de les organiser en réseau, au sein duquel chaque connexion contribue à renforcer le réseau et accroître l’intérêt de la plateforme.

Ces réseaux des temps modernes constituent une avancée importante par rapport aux réseaux de communication que nous connaissions jusque-là, à savoir ceux des opérateurs télécoms. Là où ces derniers créaient de la valeur par la simple connexion entre les utilisateurs, les nouveaux réseaux exigent cette connexion comme condition préalable à la création de valeur. Mais celle-ci se fait alors dans des proportions inédites, car chacun y contribue de multiples façons.

C’est ce qu’a parfaitement compris l’opérateur Orange, dont le dernier effort en la matière est une application Facebook baptisée « People Projects », et qui permet aux utilisateurs du réseau social d’entrer en contact afin de réaliser des projets en commun.

Ces écosystèmes, qui obéissent à des règles qui leur sont propres, sont donc très puissants, mais tout aussi difficiles à mettre en place. Ils requièrent qu’un « effet de réseau » se crée, et qu’une alchimie interviennent entre les différents composants de la plateforme. Voici les 6 éléments qui paraissent importants pour construire une plateforme qui fonctionne:

1) Se reposer sur des communautés existantes

L’expérience montre que cette condition est un préalable nécessaire à la constitution d’un réseau en ligne. Créer une plateforme attrayante ne suffit en effet que rarement à attirer les internautes et les organiser en réseaux. Facebook s’est par exemple imposé en tant que réseau social car il s’est appuyé dès le départ sur des communautés existantes, en ciblant tout d’abord les universités.

2) Maximiser les connexions entre les différents participants

Ces connexions font qu’un réseau est un réseau, elles le renforcent et c’est de celles-ci qu’est extraite sa valeur. Il s’agit de maximiser les connexions en quantité, comme c’est par exemple le cas de Facebook qui permet de partager tous types de contenus avec tous les membres de son réseau. Il est également essentiel de maximiser la qualité des connexions, comme le fait Google en mettant en relation les annonceurs et les sites internet de son réseau avec une grande pertinence.

Par ailleurs, Google excelle dans la compréhension et l’exploitation des connexions établies au sein de son réseau, puisque dès qu’un internaute clique sur une publicité (et qu’une connexion est par conséquent établie entre un internaute et un annonceur), Google ajuste en conséquence le prix des mots-clés employés et le coût des parutions à venir pour la même publicité.

3) Maximiser le nombre de participants par tous les moyens

Cela suppose avant tout de ne rien faire pour entraver le nombre de participants. C’est la raison pour laquelle les plateformes qui réussissent facturent à leurs participants le prix le plus bas possible (c’est-à-dire le plus souvent rien du tout), à l’inverse des entreprises « traditionnelles » dont les prix ont toujours été aussi élevés que ce que le marché pouvait supporter. Ce constat est une conséquence de la loi de Reed, qui stipule que la valeur d’un réseau social croît de façon exponentielle avec l’augmentation du nombre de ses participants.

C’est pourquoi Facebook ne deviendra certainement jamais payant, même pour un abonnement mensuel aussi dérisoire que 1 dollar, comme il en a un temps été question. Si seuls 10% des utilisateurs refusaient de payer, la valeur du réseau diminuerait de nettement plus.

4) Créer une méta-structure alimentée par l’activité des participants

C’est souvent par cette « méta-plateforme » que des revenus sont générés, presque toujours en faisant remonter les informations relatives à ce qui se passe dans le réseau.

Glam est par exemple une société qui regroupe un réseau de plus de 600 sites destinés à une audience féminine, et qui leur donne à travers sa plateforme les ressources technologiques et éditoriales pour les améliorer. En échange d’un partage des revenus publicitaires, Glam sélectionne le meilleur des contenus de chaque site de son réseau et le fait apparaître sur Glam.com. Glam a ainsi plus de 600 sites qui travaillent en permanence pour alimenter son « méta-site », qui est aujourd’hui l’un des plus visités d’Angleterre.

5) Stimuler l’investissement des participants

Cela constitue en effet le meilleur moyen de les fidéliser, ce qui est capital compte-tenu de l’importance du nombre de participants dans la valeur d’un réseau. Mais cet investissement n’est pas seulement financier : il peut aussi se compter en temps (« le temps c’est de l’argent », me direz-vous).

Si j’ai par exemple passé des mois à améliorer, jour après jour, le réseau social que j’ai créé sur Ning, il est peu probable que je me tourne vers une autre plateforme à l’avenir, quand bien même je pourrais y transférer l’ensemble de mes participants.

6) Ne jamais entraver l’apport des participants

Tout simplement parce qu’ils savent mieux que quiconque ce dont ils ont besoin. C’est ainsi que le site Craigslist, pour ne citer que lui, laisse une liberté totale à ses utilisateurs pour définir les catégories de leurs annonces.

Les réseaux et les plateformes sur lesquelles ils sont bâtis revêtent des enjeux considérables pour l’économie du numérique et la société de l’information. Comprendre comment ils fonctionnent est une nécessité absolue pour l’ensemble des industries affectées par l’économie du numérique, car ils y occupent une place centrale, d’une importance inédite au regard des paradigmes précédents.

Ils sont le reflet de la prise de pouvoir des consommateurs dans l’économie de l’information, et le vecteur de l’émergence d’acteurs de premiers plan. Le risque réside dans la puissance des effets de réseaux eux-mêmes, qui confère un avantage compétitif tel à ceux qui les domine qu’elle se traduit souvent par des situations de monopole (voir Google, Facebook, et tous ceux qui restent à venir dans leurs secteurs spécifiques).

Quand l'innovation n'est plus (autant) technologique

Il semble révolu, le temps où l’on voyait des entreprises développer des technologies innovantes et devenir des monstres de l’Internet par ce seul moyen. 

Cette époque était davantage celle des années ’90, où l’innovation technologique était florissante et s’accompagnait souvent d’introductions en bourse retentissantes (la plus célèbre ayant été celle de Netscape en 1995).

Notre décennie ne compte que peu d’exemples d’entreprises ayant orienté toute leur stratégie et leur modèle économique autour d’une technologie, et développé ainsi un business de grande envergure. 

Les derniers exemples en date sont ceux de Google et de son algorithme de recherche, ou encore de Skype et de son protocole peer-to-peer appliqué à la téléphonie. 

Les fonds de Venture Capital ont d’ailleurs été les premiers à pâtir de ce « sommeil » de l’innovation technologique, avec des retours sur investissements sur 5 ans qui sont passés de 48% en 2000 à 6% en 2008.

Nous assistons cependant depuis quelques temps à un renouveau de l’innovation. Mais celle-ci n’a, pour l'instant du moins, plus grand-chose de « technologique » à proprement parler. 

Ce nouveau souffle est en fait insufflé par des entreprises qui ont compris comment connecter les internautes entre eux, et comment en tirer de la valeur. 

Ces entreprises sont parvenues à créer des plateformes dont les internautes ont besoin, des plateformes dont la valeur réside souvent davantage dans leur conception et l'usage qui est fait de la technologie utilisée que dans la technologie elle-même.

Il en va ainsi de Facebook, Twitter, Craigslist, Wikipedia, Blogger, etc… qui ont toutes su constituer des réseaux d’utilisateurs à forte valeur ajoutée, organisés autour de plateformes dont les internautes font ce qu’ils veulent et en sont les premiers participants. 

Ces plateformes sont celles que le fondateur de Facebook appelle des « Elegant Organizations ». Aujourd’hui, il ne s’agit donc plus de breveter LA technologie, mais plutôt de trouver ce dont les internautes ont besoin pour collaborer et de les laisser faire sans s'interposer.

Ce qui est singulier, c’est que ces réseaux d’utilisateurs viennent même parfois empiéter sur les technologies qui ont su s’imposer. 

C’est notamment le cas de Squidoo et de Mahalo, qui permettent aux internautes de renseigner des informations sur un sujet qu’ils connaissent bien, et de créer ensemble des pages sur ces sujets. 

En indexant ces pages, ces sites se positionnent ainsi en moteurs de recherche « sociaux », et concurrencent les résultats de recherche générés par Google au moyen de son algorithme.

Cette période est exaltante, car elle place l’humain au centre de l’écosystème d’Internet. 

Cette vague d’innovations caractéristique se limite certes au « consumer Internet », mais nul doute qu’elle devrait bientôt s’étendre à bien d’autres secteurs, à commencer par celui des services aux entreprises avec le cloud computing, puis à des industries plus traditionnelles quand celles-ci entreront de plein pied dans la société de l’information. 

D'autres secteurs, tels que ceux des nano-technologies ou de l'augmented reality, préfigurent quant à eux de vagues d'innovations technologiques qui transformeront, mais plutôt après-demain que demain, le monde tel que nous le connaissons aujourd'hui.

Facebook et le nombre de Dunbar

C’est sympa Facebook. Ca permet de savoir ce que deviennent ses amis, et d’interagir avec eux quand bien même nous n’en voyons presque plus la plupart.


Mais tout porte à croire que ce réseau social va évoluer rapidement vers quelque chose de différent, et d’encore plus personnel.

Vers quelque chose qui ne sera plus vraiment un réseau social, mais plutôt une somme de réseaux sociaux correspondant chacun à nos centres d’intérêts. Des réseaux plus nombreux pour chacun d’entre nous, mais aussi plus petits et plus personnels.

On retrouverait ainsi la théorie du nombre de Dunbar, qui stipule que chaque communauté de personnes ne peut être solide si elle dépasse les 150 membres, et que pour le rester elle ne peut qu’éclater en plusieurs communautés de personnes, moins généralistes et plus spécifiques. 

On ressent déjà les prémices d’une telle évolution sur Facebook, avec le basculement d’un modèle strictement privé, au sein duquel on ne pouvait interagir qu’avec ses amis, à un modèle beaucoup plus ouvert, où on peut interagir avec quiconque partageant un de nos centres d’intérêt (par le biais des Fan Pages par exemple). 

Mais cela est amené à aller encore bien au-delà, pour permettre à chacun de se constituer et de gérer des réseaux en rapport avec chacun de ses centres d’intérêt, et non-plus en rapport exclusif avec les personnes qu’il connaît personnellement. Car telle est l’ambition de Facebook : devenir l’endroit où l’on exprime ses passions, où on les partage et où on les vit.

Il s’agit ni plus ni moins que de permettre aux utilisateurs de retrouver et d’élargir les communautés de personnes auxquels ils appartiennent. 

Si par exemple je suis un habitué de la randonnée en roller, je pourrais me joindre à sa communauté virtuelle pour échanger mes impressions, partager les photos prises au cours de cet évènement, entrer en contact avec des personnes ou rester en contact avec d’autres habitués que j’y ai rencontré. 

Bref, m’intégrer un peu plus à une communauté à laquelle j’appartiens déjà. C’est également valable pour les nightclubbers, les marathoniens, les diners blancs, ou toute autre communauté impliquant un lien suscité par des évènements, ou par une passion quelle qu’elle soit.

L’enjeu est de taille pour Facebook, puisqu’il s’agit de donner à chacun l’occasion d’exprimer sa personnalité propre au travers de ses passions, ses centres d’intérêts, ses activités, etc… 

Cette évolution représente par conséquent des informations beaucoup plus poussées sur ses utilisateurs, susceptibles de se traduire en publicités plus ciblées et donc en revenus beaucoup plus importants. 

Mais il s’agit aussi de capitaliser sur sa position de leader actuelle pour dominer les réseaux de demain. 

Pour y parvenir, Facebook bénéficie d’une double légitimité : tout d’abord avec l’identité réelle de ses utilisateurs, qui garantit l’authenticité des échanges entre des personnes qui ne se connaissent pas forcément personnellement, puis avec une « base sociale » (les personnes que nous connaissons personnellement), qui stimule l’expression de nos centres d’intérêts et nous fidélise à sa plateforme.

Tout ça ne garantit certes pas le fait que les réseaux sociaux en question seront créés sur la plateforme de Facebook. On voit par exemple des startups telles que Ning, fondée par la superstar de la Silicon Valley Marc Andreessen, rencontrer beaucoup de succès en proposant à ses utilisateurs de créer facilement leurs réseaux sociaux. 

D’autres, comme Seesmic ou Tweetdeck, permettent déjà de gérer ses différents réseaux sociaux, et se positionnent en cela en véritables opérateurs de réseaux sociaux, par analogie aux opérateurs de réseaux télécoms.

Mais on ne voit pas comment Facebook ne serait pas le plus à-même de proposer la gestion de réseaux sociaux, pour les raisons développées ci-dessus. Il en a d’ailleurs clairement exprimé la volonté avec son rachat récent de Friendfeed. 

C’est en effet sans aucun doute là que résidera la plus grande valeur ajoutée, car Facebook saura ainsi qui appartient à quel réseau social, ce qu’il y fait et quand il le fait. 

Si Facebook parvient à mener à bien sa stratégie, il deviendra ainsi aux réseaux sociaux ce que Google est à la recherche, et tirera d’une telle position des bénéfices aussi considérables que durables.